Die Arbeitswelt ändert sich in rasantem Maße: Das liegt zum Teil an der Digitalisierung, ist aber auch gesellschaftlichen Umwälzungen geschuldet. Man denke nur an den „War of Talents“ oder den gestiegenen Anspruch an einen sinnerfüllten Arbeitsplatz. Ein Kriterium, mit dem Arbeitgeber versuchen zu punkten, ist mittlerweile die Unternehmenskultur. Dazu hat Venturate ein Interview mit Ardalan Ibrahim geführt, der aktuelle Denkansätze vorstellt, wie man Start-ups auch anders führen kann.

Kurz zur Person: Ardalan Ibrahim hat Wirtschaftsethik und praktische Philosophie studiert. Er war Gründerberater für die Ludwig-Maximilians-Universität München und Personaler bei Microsoft. Seit drei Jahren beschäftigt er sich intensiv mit neuen Organisationsformen in Unternehmen.

Venturate: Ein Start-up legt oft mit der Idee von zwei oder drei Gründern los. Ein funktionierendes Unternehmen muss ein Team in der Regel alle relevanten Aufgabenbereiche abdecken, um effektiv arbeiten zu können. Ab wann ist ein Team komplett?

Ardalan Ibrahim: Meine Erfahrung in der Gründerberatung war, dass sich Start-ups am besten entwickelt haben, wenn sie organisch gewachsen sind. Die Zuständigkeiten ergaben sich dort automatisch und führten zu einer guten Arbeitsteilung, die entlastet. Man ist einfach froh, dass der andere da ist und einem Arbeit abnimmt, die man selbst nicht machen will oder die einfach in der Summe zu viel ist.

Venturate: Das bedingt natürlich großes Vertrauen gegenüber den Kollegen, da ist jeder für seinen Bereich verantwortlich.

Ardalan Ibrahim: Oft ist dieses Vertrauen auch eine Entscheidung. Jemand besetzt ein Thema, weil bei der Person mehr Kompetenz in diesem Bereich vorhanden ist oder man spürt bei ihr die pure Leidenschaft für dieses Thema. Insofern ist das Team oder eine sinnvolle Arbeitseinteilung wirklich ein Erfolgsfaktor. Das führt dann unweigerlich zum nächsten Punkt: Was sourcen wir out und welche Themen behandeln wir selbst? Oftmals ist es sinnvoll Bereiche nach außen abzugeben, wie zum Beispiel die Buchhaltung. Mit den frei gewordenen Kapazitäten können die Gründer die wesentlichen Dinge weitertreiben und vertiefen.

Venturate: Worauf ist bei der Teamauswahl neben fachlichen Gesichtspunkten zu achten?

Group of Business People in Meeting

Ardalan Ibrahim: Nunja, es ist sehr wichtig, dass es menschlich funktioniert. Eine schwierige Entscheidung, weswegen auch am Anfang immer darum gehen sollte, welche Exit-Optionen werden von vornherein miteingeplant. Steigt zum Beispiel einer der Mitgründer selbst aus sind rechtliche und finanzielle Dinge zu lösen – oft scheitert dann gleich das ganze Projekt, denn der Gründer will eventuell ausbezahlt werden. Dem sollte man vorbeugen. In Start-ups wird selten über die Möglichkeit des Scheiterns geredet, um keine self-fulfilling prophecy entstehen zu lassen. Aber die Realität zeigt dann: “Wir sind zwar gute Freunde, aber Business sollten wir zusammen nicht machen.” Gründe des Scheiterns gibt es genug, der richtige Umgang in einem solchen Falle eine große Kunst.

Venturate: Wie viele Aufgaben darf ein Gründer überhaupt abgeben, um nicht den Überblick zu verlieren?

Ardalan Ibrahim: Solange eine intakte Kommunikationskultur im Unternehmen herrscht und klar ist, wer für was die Verantwortung trägt, ist das Abgeben kein Problem. Dazu braucht es auch Mitarbeiter, denen der Gründer vertrauen kann. Der Unternehmer kann gegen alle Klischees auch ein überraschend entspanntes Leben haben, wenn er abgeben kann. Ein gutes Beispiel dafür ist das Buch von Detlef Lohmann “Und mittags geh ich heim”. Darin beschreibt er, dass ihm zu Anfang seiner Geschäftsführertätigkeit  ziemlich viel Verantwortung angetragen wurde – à la “Sie müssen das entscheiden.” Seine Antwort: “Im Grunde hast du ja mehr Ahnung von der Materie als sich. Was würdest Du denn selbst tun, wenn Du entscheiden würdest?” Diesen Ball hat er an seine Kollegen und die Organisation solange zurückgespielt, bis sie selbstständig funktionierte. Dafür ist eine ausgeprägte Kommunikationskultur notwendig. Soweit ich weiß, steht das Unternehmen Allsafe Jungfalk, dem Lohmann vorsitzt, wirtschaftlich gut da.

Team entscheidet über den Bewerber

Venturate: Das führt zwangsläufig zum nächsten Thema. Wie kann ein Start-up sein Team gut bestücken, ohne zuviel Zeitaufwand reinzustecken?

Ardalan Ibrahim: Ehrlich gesagt gibt es da keinen Mittelweg. Zum Wohle der Firma würde ich gerade an diesem Punkt keinesfalls sparen. Als Gründer sollte ich mir die Zeit nehmen, die Leute näher kennenzulernen, indem man wirklich viel und lange miteinander spricht und wenn möglich zur Probe zusammenarbeitet. Bei einer Zusammenarbeit zeigt sich sehr schnell, ob Gründer und Bewerber langfristig miteinander können. Eine Möglichkeit, die ich sehr bewundere, ist den Recruiting-Process durch das Team steuern zu lassen – also von den Menschen, mit denen der Neuzugang auch arbeiten muss. Und letztlich trifft das Team die Entscheidung, ob der neue Mitarbeiter dazu passt oder nicht. Ein Manager ist immer weiter weg und immer leichter zu täuschen als das Team, das täglich mit dem Neuen arbeiten wird.  

Venturate: Dazu bedarf es allerdings einer großen Vertrauenskultur im Unternehmen?

Ardalan Ibrahim: Ja, das ist der Preis, den man als Unternehmer dafür zahlen muss, wenn man selbstständig mitdenkende Mitarbeiter haben will. Dafür wird man mit weniger Fragen belästigt: “Darf ich diesen Kugelschreiber kaufen?” Manche Geschäftsführer (GF) denken in diesem Bereich bereits um. Denn mit der vermeintlichen Professionalisierung des Unternehmens kommen dann Hierarchien und Standardprozesse ins Spiel, die Mitarbeiter systematisch dazu bringen, das gewohnte Mitdenken aufzugeben. Manche GF bemerken rechtzeitig die unguten Effekte solcher „Professionalisierung“. Also geben sie aus reinem Selbstschutz systematisch Entscheidungsmöglichkeiten ab, obwohl sie weiterhin die sind, die am Ende den Kopf hinhalten müssen respektive dürfen.

Venturate: Können Start-ups solch dynamischen Strukturen überhaupt aufrechterhalten, gerade wenn Investoren mit im Boot sind? Prallen da nicht Welten aufeinander?

Ardalan Ibrahim: Mein persönlicher Eindruck ist: Entscheidend ist das Verhältnis zwischen Unternehmen und Investor. Ich kenne ein Berliner Unternehmen, das über Jahre hinweg ein sehr gutes Management hatte. In diesem Fall gab es eine eher abstrakte Investorenhaltung: Einmal im Jahr fand ein Gespräch, in dem hauptsächlich die Erwartung für das kommende Jahr festgelegt wurde, zum Beispiel ein Unternehmenswachstum von 30 Prozent im kommenden Fiskaljahr. Das Management hat diesen Punkt aktiv und offen mit den Mitarbeitern besprochen, wie sie dieses Problem gemeinsam lösen könnDrawing a path to your dreamsen, anstatt das top-down nach der Devise: „rudert schneller“ durchzudrücken. Und lange Zeit ging das richtig gut. Doch nach sieben Jahren ist der Druck zu groß geworden und das Unternehmen führte die klassischen Hierarchie-Stufen ein, wofür die offene Kommunikation zum Opfer fiel. Das ist das, was nach meinen Beobachtungen bei nahezu jedem Unternehmen eher über kurz als über lang passiert, das ein sehr asymmetrisches, nicht-partnerschaftliches Verhältnis zu seinen Investoren aufgebaut hat. Unter diesen Umständen sind die sieben Jahre eindeutig eine Management-Leistung, die mir Respekt abnötigt.

Venturate: Gibt‘s es keine Möglichkeit, diesem Druck standhalten?

Ardalan Ibrahim: Das Folge-Problem steckt in diesem Satz: Wenn du kein Vertrauen bekommst, kannst du auch keines weitergeben. Das Prinzip des Shareholder Value, bei dem die Interessen der Investoren zuerst bedient werden müssen, schafft viel Unfrieden. Ziel müsste sein, auf der Basis einer Bedürfnisgleichrangigkeit zu agieren. Gleichrangigkeit der Bedürfnisse aller Parteien: Managern, Mitarbeitern, Investoren, Kunden oder Dienstleistern. Um das zu bewerkstelligen, braucht es eine offene Kommunikationskultur. Das bedeutet, dass überall, auch im Verhältnis zwischen Investoren und Unternehmensvertretern, die Kommunikation keine Einbahnstraße sein darf. Also kein „Wir (Investoren) Chef, Du (Unternehmensvertreter) nix“ auf höherer Ebene. Wenn sich die „Kommunikation“ auf das Einfordern und Liefern von Zahlen reduziert, kann man kaum von einer Partnerschaft zwischen Unternehmen und Investoren sprechen, sondern eher von einem wechselseitigen Ausbeutungsverhältnis. Ich würde beiden Seiten empfehlen, in der Anbahnung einer Investition sehr genau hinzuschauen, mit wem man da zusammengeht und was die tiefere Motivation der anderen Seite ist, gerade mit mir zusammenzugehen. Im Grunde gilt hier ein recht ähnliches Prinzip wie beim Sex in einer privaten Partnerschaft: Solange beide wirklich das Gleiche wollen, ist alles in Ordnung. Problematisch wird’s wenn der eine den Investitionsquickie will sowie der andere vor allem an die Grundidee glaubt. Er braucht daher einen langfristigen Investitions-Ehepartner, der mit ihm durch dick und dünn geht und die Idee nicht beim ersten Gegenwind des Marktes wieder aufgibt. Das gilt für beide Seiten: Investoren wie Unternehmer.  

Ein Prozess, der niemals aufhört

Venturate: Woran können sich Unternehmer in puncto Führungsstil orientieren?

Ardalan Ibrahim: Es hilft, sich Vorbilder zu suchen, aber weniger um eine Kopie nachbauen, sondern vielmehr als Quelle der Inspiration und der Ermutigung. Das sind bei vielen ein Mark Zuckerberg oder Leute wie die Samwer-Brüder. Ich selber habe eher Menschen wie Uwe Lübbermann von Premium Cola, Carsten Foth und Stefan Truthän von HHP Berlin, Gernot Pflüger von CPP Studios oder auch die großen alten Bekannten wie Götz Werner, Ricardo Semler im Auge. Darüber hinaus liefern Filme wie „Augenhöhe“, Man with chart business web diagram.„Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ oder „Die stille Revolution“, der demnächst in die Kinos kommt, sehr inspirierendes Anschauungsmaterial. Als Jungunternehmer würde ich versuchen, zumindest ein, zwei von diesen Menschen persönlich kennen zu lernen, um solche gestandene Unternehmer zu dem ganz Konkreten, das einen bewegt und wo man sich unschlüssig ist, auch mal direkt befragen zu können. Wichtig sind folgende Überlegungen: Haben diese Vorbilder dieselben Motive wie mein Unternehmen? Welche Teile kann ich adaptieren und welche nicht? Das ist ein transformativer Prozess, der bei jedem Unternehmen anders ist. Gerade Firmen, die eine offene Kultur pflegen, sind oftmals sehr, sehr experimentierfreudig. Sie setzen nicht auf ein statisches Modell für alle Zeit, sondern gehen ihren eigenen Weg und probieren auch hinsichtlich der eigenen Organisationsform immer wieder fundamental Neues aus. – Sie verstehen das ganz offen als einen Prozess, der niemals aufhört. Sie haben den Wunsch aufgegeben, „organisatorisch zur Ruhe kommen zu wollen“.

Venturate: Die Strukturen innerhalb eines Unternehmens umzustellen und anzupassen ist die Rolle der Geschäftsführung.

Ardalan Ibrahim: Nur zum Teil, sonst landet sie im alten Paradigma des heroischen Managers, der wie Superman das Unternehmen andauernd retten muss. Sie kann sich stattdessen ansprechbar halten und die Fragen und Themen, die aus der Organisation kommen, in geeigneter Form in die Organisation zurückgeben. Ein Selbstverständnis als Moderator, der hinhört, was im Unternehmen gerade Sache ist, der strukturiert und zurückfragt, scheint mir hilfreich – für die GF selbst wie für das Unternehmen. Ein solches Beispiel beschreibt Frederic Laloux in seinem wegweisenden Buch „Reinventing Organizations“ im Detail: Die größte Pflegeorganisation in den Niederlanden Buutzorg hat mittlerweile 50 Prozent der ambulanten Pflegearbeit übernommen – ein Unternehmen, das erfolgreich und stark gewachsen war. Organisiert sind sie in Teams von zehn bis zwölf Personen, die sich weitgehend autonom verwalten. Einige Mitarbeiter brachten den Vorschlag, ein neues Geschäftsfeld zu eröffnen: “Prävention”. Die Geschäftsführung hat die Mitarbeiter gewähren und experimentieren lassen, indem sie nun nicht nur pflegen, sondern auch beraten. Das Ergebnis war sehr erfolgreich und somit die Frage im Raum, ob das ganze Unternehmen diese Zusatzdienstleistungen anbietet. Die Geschäftsführung hat nun nicht wie üblich großartige Analysen angestellt und dann die Bürde der strategischen Entscheidung übernommen, diesen Weg zu gehen oder eben nicht. Stattdessen hat sie einen Weg gefunden, in die Organisation selbst hereinzuhören. Sie hat das vorschlagende Team gefragt: Könnt ihr eure Tätigkeiten in Module packen beziehungsweise so kompakt beschreiben, dass wir es der ganzen Organisation als Angebot zur Verfügung stellen können? Wenn das jeweilige Team diese Maßnahmen für sinnvoll hält, setzt es sie um – eine Kann-Option. Mehr als 60 Prozent der Teams haben sich dann für das Angebot entschieden. So hat sich das Geschäftsportfolio des Unternehmens sehr organisch weiterentwickelt. Die Rolle der Geschäftsführung ist ein Gespür dafür zu besitzen, wohin sich die Organisation entwickeln will. Diese Geschäftsführer verstehen sich vielmehr als Moderatoren denn als Entscheider, die im stillen Kämmerlein die großen Leitlinien entwickeln. Leitlinien, die dann „an der Front“, wo die eigentliche Arbeit stattfindet, in der Regel mehr oder weniger geschickt ignoriert werden.

Venturate: Die Digitalisierung bietet für die Unternehmenskultur große Chancen, aber auch Risiken.

Ardalan Ibrahim: Definitiv. Über interne Tools können demokratische Elemente innerhalb des Unternehmens eingesetzt werden, indem sich beispielsweise die Geschäftsführung mit den Mitarbeitern offen über den Kurs abstimmt – diese Form nennt sich Liquid Feedback. Die Firma Synaxon praktiziert das und ist zurecht bekannt dafür. Zu den Risiken, die ich beobachten durfte: Eine regelmäßige, nicht zu seltene persönliche Begegnung ist immer noch sehr wichtig. Denn die völlige Digitalisierung und räumliche wie zeitliche Distanz bringen emotionale Probleme mit sich, über die in den meisten Unternehmen nicht offen geredet wird. Tiefgehendere unternehmerische Probleme kann man nur lösen, wenn eine persönliche Basis da ist. Und diese Basis fehlt oft, wenn der Kontakt nur noch distanziert ist und man sich vielleicht zwei Mal im Jahr sieht und diese Kommunikation dann auch noch ziemlich oberflächlich abläuft. – Ich glaube, dass da noch einige lustige Überraschungen auf uns warten, gerade in Unternehmen, die sich derzeit ganz naiv auf eine völlige Virtualisierung der Beziehungen im Unternehmen verlegen, ohne Unterfütterung durch echte Begegnungen.

Venturate: Vielen Dank für das Gespräch!

Bilder: Fotolia/Ardalan Ibrahim

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