Dr. Dietrich Ulmer ist Gründer und Geschäftsführer von smac partner, einem Venture Capital-Unternehmen, welches sich seit 2006 ein internationales Portfolio aufgebaut hat. Davor war er CEO von Siemens Mobile Acceleration, dem Venture-Arm von Siemens Mobile. Der promovierte Soziologe hat an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen Maschinenbau und Wirtschaftsingenieurwesen studiert.

Venturate: Große Unternehmen wie Siemens, Telekom oder ProSiebenSat.1 Media leisten sich Acceleratoren. Was bezwecken diese Unternehmen aus Ihrer Sicht?
Dr. Dietrich Ulmer: Es gibt im Rahmen der Corporate Venture Aktivität eine ganze Reihe von Ansätzen in zunehmender Intensität. Auf der ersten Stufe geht es rein um „Market Intelligence“, also Beobachtung was sich im Markt tut. Andere möchten mit Beteiligungen gezielt Lücken im Portfolio schließen. Wiederum andere wollen an Innovation teilhaben, die mit ihrem Thema zu tun hat, die sie aber bis dato gar nicht wahrnehmen. Last but not least gibt es auch die Absicht, die Basis zu verbreitern – nämlich mit Unternehmen, die bestenfalls lose mit mit dem eigenen Kerngeschäft verbunden sind.

VC Ulmer im Interview

Venturate: Wo haben Sie in diesem Spektrum als Geschäftsführer von Siemens Mobile Acceleration Ihren Schwerpunkt verortet?
Ulmer: Es hängt ganz maßgeblich davon ab, wo so ein Konstrukt organisatorisch verankert ist. Man muss sich die Zielsetzung für Corporate Venture in einer Matrix mit den beiden Dimensionen „Finanzieller Erfolg“ und „Strategischer Impact“ vorstellen. Mit Ausnahme des Mobile Accelerator waren alle anderen Venture Aktivitäten im zentralen Finanzbereich bei Siemens aufgehängt. Als ich 2001 zu Siemens kam, habe ich an die Business Unit direkt berichtet. Da ging es mehr um das Operativ-Strategische. In der Sache hatten die Mobilfunkanbieter damals gerade für mehrere Milliarden die UMTS-Lizenzen ersteigert. Nun sollte dieses Asset mit Inhalten gefüllt werden.

Venturate: Als Sie zur Siemens Mobile Acceleration gekommen sind gab es schon erste Maßnahmen. Was haben Sie vorgefunden?
Ulmer: In der Tat waren schon sechs interne Teams als Schnellboote aufgestellt. Leider musste ich alle innerhalb des ersten halben Jahres beenden, weil sie nicht den Anforderungen an schlagkräftige Start-ups entsprachen. Danach haben wir uns ausschließlich auf die Finanzierung von externen Ventures konzentriert.

Venturate: Wo haben Sie einen „Clash of Cultures“ zwischen der großen alten Dame der deutschen Industrie Siemens und den agilen Start-ups erlebt?
Ulmer: Die Hürden darf man nicht unterschätzen, wenn man die Ventures intern strategisch hebeln will. Vorrangig versuchten wir, die Angebote der Start-ups in den Vertrieb von Siemens aufzunehmen. Dies wurde häufig mit Verweis auf die zu geringen Umsätze aber auch mit einer zu geringen Eigenkapitaldecke abgelehnt. Sprach man in anderen Fällen mit internen Ingenieuren, schlug häufig das „not-invented-here“-Syndrom zu: „Hätten Sie mir die Million gegeben, wäre bestimmt etwas Besseres dabei herausgekommen“, wurde mir mitunter entgegnet. Auch wenn die Vorstände diese Form von Innovation von außen unterstützen, so sind die direkt Betroffenen in so einem großen Laden meist schwieriger auf die Reise mitzunehmen. Dieser „Clash of Cultures“ ist indes sicherlich nicht Siemens-spezifisch sondern mehr oder weniger systemimmanent in allen Großunternehmen anzutreffen.

Venturate: Wie sehen Sie die Landschaft von Corporate Ventures in Deutschland?
Ulmer: Wir haben festgestellt, dass gerade einmal gut 10 % der Telekommunikationsunternehmen im europäischen und asiatischen Raum systematisch in Start-ups investieren, obwohl sie eigentlich in einem hoch innovativen Sektor tätig sind. Den gleichen Wert finden wir nachhaltig ungefähr auch in DAX gelisteten Firmen vor. Das ist eindeutig zu wenig und hat erheblichen Nachholbedarf.

Venturate: Wie sieht es Ihrer Beobachtung nach im Mittelstand aus, dem Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft?
Ulmer: Man darf den deutschen Mittelstand nie unterschätzen, immerhin war er damals vor allen anderen in Asien. Gleichwohl gibt es hier noch weniger systematische Venture-Aktivität. Die Bedenken rangieren zwischen „Es kostet Geld, der Ausgang ist ungewiss“ bis hin zu „Ich weiß schon ungefähr Bescheid, was sich in meinem Markt an Innovation tut, auch wenn ich nicht aktiv daran teilhabe.“ Last but not least fehlt es im Mittelstand an geeignetem Personal, ein Venture- Beteiligungsportfolio aufzubauen und zu steuern. Konkret bedeutet dies, dass sich ein einzelnes Mittelstandsunternehmen in aller Regel nicht in der Lage sieht an den weltweiten Venture Aktivitäten teilzunehmen. Um das Problem zu beheben, müsste es meiner Ansicht nach eine zentrale Plattform geben, auf der man die Mittelständler versammelt, wo sie umfassend beobachten oder mitinvestieren können. Daher finde ich Venturate auch so vielversprechend. Genau so ein Instrument braucht der Mittelstand.

Venturate: Vielen Dank für das Gespräch.

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